海外プラント建設工事（EPC）の罠

EPCはEngineering　Procurement　and　Constructionの略で、主に海外で設計から、調達、現地工事までを一貫して請け負い、客に引き渡す契約である。FTK（Full Turn Key）と同等の意味で使われることもあるが、EPCでは契約範囲に土建工事が入る場合と入らない場合の二種類がある。日本では日揮、千代田化工、TECが海外で天然ガス液化工事や肥料工事を遂行している。一方、発電所建設でも自社で製造する主機製品を担いで発電所として機能させるために、BOP（Balance　of　Plant）と称するポンプや配管ならびに制御装置を組み合わせて海外で建設工事から試運転を行い、客が直ちに運転を開始できるような形で引き渡す契約が行われてきた。その中には大赤字を発生させ会社の存続を危うくしたケースも多い。

EPC契約での難しい点は大きく分けて次の五つ。

1. 引き渡しまでの期間が数年と長いため、契約時の見積価格で実際の発注時に調達できない場合がある。（ただし逆もあり、大幅な黒字になる場合もある）

2. 数年の間には、輸出相手国の政治経済状況（例えば戦争発生、政権変更）が変化し、契約内容の遂行が困難になる。

3. 現地のLocal　Rule準拠を盾に取られると大幅な工程遅延、コストアップに生ずる場合がある。

4. 契約仕様書の文言で極めて客に有利に記載されるケースがある。実工事の段階で文言を盾にとられて、大幅な工程遅延、コストアップにつながる場合がある。

5. 現地業務は見積もり設計時には詳細が決まってないのが普通であり、現地工事内容に大幅な誤謬が生じる場合がある。

契約者もリスクをヘッジするために、いろいろな対策を契約仕様書に盛り込み、契約時に客とかなりHardなNegotiationがつづく。競争相手に中国勢がいる場合、彼らはすべて客先仕様を丸呑みする。されど客は中国を契約相手にしたくないため、日本側にニンジンをぶら下げ譲歩を求めるのが普通である。近年は日本のEPCはさすがに過去の様に客先仕様を丸呑みしたり、リスクを考えないで契約を行うことはないが、過去に各社かなり痛い目に会い高い勉強代を払っている。

上記１点目の例を挙げる。

契約者は受注するために無理な見積もり、例えば実際の発注時にはサブコンも安い価格で乙派するだろうとの憶測のもとEPC全体見積もりをかなり無理したコストを入れ込む場合がある。入札は他社との競争故、値段で負けると幾ら製品の優劣を訴えても客先から相手にされない場合が多いため、各社見積もりをカットしてオファするのが通例。実施期間でのコストダウンに期待するが、見積もりをカットしすぎたり、為替が変わるなどの状況が重なると大幅なコストオーバーランに繋がってしまう。契約時に見積もり額とサブコンへの発注額が合わないと更に無理がたたり、発注までの時間が掛かり工事期間にしわ寄せが加わり、工事費の上昇を招く。ただし、このケースは謂わば予測されたリスクで自業自得の面もある。為替変動を除けばmanageableなリスクだろう。

2点目の例を挙げる。

有名な例が、IJPC（Iran-Japan Petrochemical) プロジェクトの例であろう。IJPCプロジェクトは１９６８年、当時の国王が豊富な石油資源を使用し大幅な経済発展を狙ったことが源泉である。当時石油資源の４０％をイランに委ね、関係も良好であった日本は鉱区開発とIJPCは当初パッケージでもあった。関係を更に強固なものとするため三井物産をはじめとする日本の企業コンソーシアムは１９７１年にBA（Basic　Agreement）を締結しIJPCプロジェクトはスタートを切った。しかし１９７３年にOil　Crisisが発生し資材の大幅な高騰に繋がり、プロジェクト遂行のためには建設予算の大幅な増額が必要になった。これはこのプロジェクトがブラックホールに落ち込む序章であったが、その時はだれもそれには気づかなかった。１９７６年にはようやく本格的な工事が始まったが、その２年後イラン革命が発生して工事中断となった。革命政府も工事継続を熱望したこともあり、日本側もNational　Project体制を組み工事再開となると今度はイランイラク戦争が始まった。１９８０年にはイラク空軍機がサイト攻撃を開始し、重量ベースで８５％完成していたコンビナートは以降２０回にわたる攻撃を受け大打撃を被ることになる。戦争中も工事再開を迫るイラン側と日本の主張は真っ向から対立し、妥協の産物としてBAの補完協定が結ばれ工事は一部で再開となったが、結局イラクからのミサイル攻撃もあり再中断の憂き目となった。１９８８年にイランイラクの休戦協定は締結されたが、日本側は工事継続不可能との判断の下、最終的には１９８９年１０月に合弁事業解消合意書が締結され、日本とイラン共同によるIJPCプロジェクトは解消された。

この案件は一日本の私企業ではどうしようもない事態であり、通常の契約では「Force　Majeure」条項として戦争発生による事態が生じたときに契約者の権利を保護する内容は盛り込まれる。しかし機器の損失発生に関しては輸出保険でカバーするしか手はなく、それでカバーできない分は私企業の損失となる。このIJPCプロジェクトで三井物産は多額の損失を被っただろうが、三井物産故持ちこたえたのだと思われる。(写真はIJPC解消後に事業を引き継いだBandar Imam Petrochemical Companyの現在のプラント、同社HPより）

3点目の例を挙げる。

rule遵守を盾に取られ、巨額の損失を被った例として、H社が米国にEPCで建設したボイラ、タービン発電プラントがある。2003年にH社のアメリカ法人が受注したプラントだが、実質的には日本のH社がEPCで受注したミッドアメリカンエナジー向け790MW石炭焚き発電所である。場所はアイオワ州で発電所は2007年に計画通り引き渡しを完了した。損失については明言されてないが、受注額に近い損失を被ったようである。損失原因の主要因は何か？それはLocal　Ruleに契約者が疎かったことと、契約者に米国でのEPCを遂行できるノウハウを持ったエンジニアがいなかったことではないかと考えられる。発電所の契約はキングファイル数冊に及ぶ本文に加えて、その国でのRuleを遵守する必要がある。Local　Ruleを全て理解してフォローするのは国内ならいざ知らず、海外で日本人が理解するのは極めて困難である。米国に日本の法律も基準も通用しない。右側通行の交通Ruleに遵守しなければ交通事故発生の危険性は高いし、警察に捕まることは誰が考えてもわかることである。右側通行を守るのは当然としても細かいRuleまで完全に準拠するのははなはだ難しい。それと同じようなことが発電所の設置場所のアイオワ州で適用されるが、それを肌身で契約者が認識したのは現地工事が始まってからだ。

アメリカは自由主義で民主主義と言われており、事実殆どの部分ではそうなのだが、ある点では極めて社会主義だ。ここアイオワでは労働者の権利を守るために、各職種で指揮命令系統が労働組合に分かれており、契約者が直接、特に日本人が現地の労働者に命じることができない。また、労働者の仕事を日本人が代わりに手を出すことは禁じられている。例えば、ボルト一本回すにも、労働組合に依頼しなくては労働者は動かない。日本人がボルトを回すと、米国労働者の仕事を奪ったとして罰則を受けることになる。日本国内であれば労働者は親方の指揮命令下で、朝は体操から始まり、安全訓話、作業確認などを行い現場に散らばるが、ここアメリカでは労働者は控え小屋から出てこない。どうなっているのか見に行くと１２０キロはあるだろうという黒人が煙草を吸いながら小さい日本人を馬鹿にしたような顔で睨みつけている。直接指示はできないが、「早く作業を開始しろ」と言っても、給料が直接日本の会社から来るわけではないので、全く言うことは聞かない。アメリカのユニオンの恐ろしくも厳しい現実である。このような中、いくら日本人がいきり立っても現地工事が進むわけはない。進むためには金を積み、作業者の増員を労働組合にお願いするしか無いわけだ。日本であれば作業をまじめに行わない業者には費用を支払わないとか、業者を変えるとかの対策が可能であるが、残念ながらここでは無理である。米国でもユニオンが無い州もあるが、後の祭りであった。Local　Ruleに長け、現地工事のコントロールに長けているエンジニアを雇用し、高給を払い、労働組合を味方につけるように仕向けなければ米国ユニオン地区での工事は成り立たない。現地状況を知らない日本人が、日本流のプロジェクトマネジメントを行っていては後で大きなツケが来るというEPCで損失を被る典型的な工事であった。東南アジアで通用したプロジェクトマネジメントが米国では通用しないことに多額の勉強代を支払い気づいたが、今後米国ユニオン地域でのEPCは行わないという教訓を残した。

４点目の例を挙げる。

海外工事の契約書に慣れてない日本の会社が、契約書の内容を精査せずサインをしてしまい、後で多額の損失を被るケースである。約３０年頃前に某発電機械メーカがサウジで大型発電所を米国のエンジニアリング会社とコンソーシアムでEPC契約にて受注した。某会社は過去にも中東でEPC受注を成約し、引き渡しを行っていたが、その頃の契約書はかなりアバウトでかつ契約者に有利な内容でまとめられたことが多かった。一方中東のお客はその結果「契約で今まで騙されていた」という認識が大きかったようだ。サウジでも米国に留学し帰国したエンジニアが一線になり、今までの契約者有利の契約内容を大幅に見直し始めた。某会社は中東の契約は古き良き時代の契約内容と「仕事ぶりや結果が良ければ多少の融通は通る」という、「何とかなる」方式での日本的精神構造による業務のやり方であった。一方、コンソーシアム相手の米国エンジニアリング会社はその道のプロであり、契約の何たるかを熟知してプロジェクトに当たっていた。

欧米の契約で過去痛い目にもあっていたサウジのお客は契約書の至る所にブービートラップを仕掛けていた。その中に「as per the customer`s satisfaction」という条項があった。即ち、もし何らか客と契約者の間で結論に至らなければその条項に基づき、客が満足するまで仕様を変えさせられるだけでなく、客の気のすむまで説明資料の作成をしなくてはならない。例えば説明資料の中の重力加速度を9.8m/s2と記載されていると、なぜ9.8なのかの説明資料を作成しなくてはならないという信じられないことが起こっている。また、設計資料に博士論文並みの理論的裏付けを要求されたりもした。それによるコストの増加を一切客は支払うつもりはない。客は豪華な仕様を次から次へと要求し、仕様が決まらないからいつまで経っても発注できず工程は遅れ、一日引き渡しが遅れると数千万円のペナルティーが嫁されるが、そんなことは客は気にすることもなく時が過ぎていく。お客はサウジの電力庁で、発電所が遅れて国内に電気を送電できなければ停電などの発生により国民から多大なクレームが来るはずだが、どうやら当時は電気に余裕があったためか、停電の心配もなかった。サウジは国王の国であり産油で税金もいらず裕福で、教育を受けた国民のほとんどは公務員になっている。彼らから見れば日本人もインド人もパキスタン人も出稼ぎ労務者であり、差別意識が高い。少し話がずれるが、イスラム教は多妻を認めているため、金持ちは数人の奥さんを所有しているケースはよくある。空港などで太った白装束のサウジ人が、数人の奥さんを連れて旅行しているのも目にする。女性は全身黒づくめのニカーブで眼だけかろうじて見える服を着て、しずしず男性の後を歩いている。因みに外国からサウジ行きの飛行機に乗ると、それまで肌を露出して陽気にはしゃいでいた女性達がサウジ国境近くになると、いそいそとトイレに入り真っ黒なニカーブに着替える。彼らも本当はムスリム以外の服装をしたいのだろう。富裕層が女性を独占するため、貧乏人には女性が不足し結婚はままならない。よって、男通しのカップルが異様に目につくのも自然の流れである。

話を元に戻すと説明資料は山となり、工程は遅れ、仕様は当初の計画をはるかに超えた豪華なものになる。コストはとどまることを知らず、ブラックホールに突入する。

日本のメーカはこの件で痛いほど実地体験をして、それ以降は二度とサウジ電力庁とはEPCでの契約をしなかったが、日本に遅れてサウジに来た韓国メーカが次の餌食になったのは歴史の流れだろうか。

５点目の例を挙げる。

それは重機大手の三井E&Sホールディングスが陥った、現地工事の失敗の恐ろしさだろう。このPJはインドネシアの1000MW ｘ２石炭焚き発電所PJでJパワーと伊藤忠（株）並びに現地の石炭会社のAdaro社のコンソーシアムがオーナーで、インドネシア中部ジャワ州に建設する。FTK工事は三菱重工と三井E&Sホールディングスのコンソーシアムで、2020年に1、2号機共商用運転開始予定で契約したビッグプロジェクトである。

三菱重工は上物（機械、電気設備）の供給と据え付け、三井は土建工事と海工事がメインの責任範囲となっている。このPJの前に同じインドネシアでやはり大型の石炭焚き発電所の建設があった。そのPJでも三井E&Sホールディングスは海工事を受注し、順調に工事を進め、工程遅延もなくPJは終了した。インドネシアのジャワ島は南側からオーストラリアプレートが押し上げていて、日本の東側と同じく陸から離れるとすぐ深海に変わるが、北側は遠浅が続く海岸となっている。漁民はエビの養殖を稼ぎ頭にしていて、日本のスーパーで見るエビは殆どインドネシアからの輸入になっている。発電所では蒸気タービンの排気蒸気を水に戻すために復水器で冷却するのに多量の海水が必要で海から直接取水している。取水方式はいろいろあり、海が比較的すぐ深くなっている場合などは発電所の岸に直接取水口を取り付け自然取水する。また復水器で冷却後の温排水は取水側より7℃程度温度が上昇しているが、温排水と取水が混じり合うのを防止するために反対側の岸から放水している。この場合は海水の取放水の配管を海中に延ばす必要はない。配管と言っても直径は1.8m位の大口径配管で、遠浅の海岸では取水、排水で1㎞以上海岸の遠くまで配管を敷設する必要がある。インドネシアではまさにそのケースに当たり、配管は海流や台風で流れないような対策が必要であるに加え、航海する船に支障を与えないような対策も必要不可欠である。

海工事は陸上の工事と比べ、遥かな困難が伴う。経験が不十分な会社はどだい無理であり、かつEPC契約の工事監督者は海に潜れるわけでないため、作業管理に膨大な労力が必要である。以前、日本のメーカがメキシコで発電所の海工事を行った際に、配管の内部に大量の牡蠣殻が付着して水の流れが滞ったことがある。牡蠣殻を落とすために800mの真っ暗な海水配管の中に沢山の潜水士を入れて牡蠣殻を落とす作業をさせたことがあった。潜水士は命がけであり、ベテランの潜水士しか暗い配管に潜って牡蠣殻を除去することはできない。当然潜水士への給金は危険手当も含めて高いものになる。当時潜水士はすべて日本から連れて行ったため、日本では当分潜水作業ができなくなったと聞いている。兎も角、海工事は一旦方針を間違えるととんでもない損失を被る危険性を秘めている。

このインドネシアPJでは最初に計画したとおりに海水取放水配管を海底面に敷設したが、海流の影響で海底に固定できず流れ、その結果として配管のジョイント部が割れてリークが生ずる結果となった。対策として配管の強度アップ（当初ＦＲＰ）や固定方法の改善など様々な方式をトライしたが、うまくいかず現地作業費の増加に加え、工程遅延に関わるペナルティーは巨額な数値に積みあがった。その結果三井E&Sホールディングスの経常利益は2018年度でマイナス508億円、2019年度にはマイナス649億円となった（会社から株主への報告より）。この損失を社内留保だけでは埋めきることができなかったためか三井E＆SプラントエンジニアリングをJFEエンジニアリングに譲渡ならびに三井海洋開発の売却や艦艇事業を三菱重工へ譲渡など会社の切り売りをせざるを得なくなった。海外工事の失敗は会社の存続を危うくしてしまう典型的な例である。(写真は三井E＆Sが2012年に手掛けたインドネシアの先行類似プラント、同社プレス発表資料より）

海外工事の失敗により会社の存続に影響を与えたもう一つとして次の例がある。日立製作所の海外子会社が受注したPJで巨額な赤字を積み上げたことにより、日立製作所と三菱重工の原動機部門が合併してできたMHPS（三菱日立パワーシステムズ）が日立の手を離れて三菱重工の一部門となった例である。

報道や会社側の発表によると、合併時のdue-diligence（詳細調査）で南アフリカPJである程度の損失があることは分かっていたがまだ建設途中でもあり、その時点での損失並びに最終的な損失額は定量化されていなかった。合併を急ぐためか「合併前の損失は日立側」、「合併後に生じた損失はMHPS側」という取り決めを行い、兎も角合併はゴーとなった。大体ＥＰＣのような案件で損失の原因を合併前後で分離などできるわけはない。もともとの設計や体制が悪かったために出た損失か、それとも後流での工事監督が不十分なため出た損失かなどキチンと区分けなどできるはずはない。ＭＨＰＳ発足後現地の状況を精査してPJ全体の引き渡しまでの損失を考慮すると、三菱重工発表では7743億円にも上ることになり、日立製作所に支払いを求め対立していた。東芝の米国原子力工事の大赤字でも言えるが、現状の状態で最終的な損失を見積もるのが難しいというのは単に工事管理の問題だけでなく、意図的な理由も想定される。

最終的には日立側はMHPSを三菱側に譲渡し、加えて和解金2000億円を支払うことになったと報道されている。MHPSは日立工場の一部をタービン、発電機製造工場として運用しているが、日立発祥の地小平記念館の敷地であり、そこの地に三菱マークが掲げられることになった。

南アフリカの工事は８００MW ｘ12基のボイラプラントを建設する巨大プロジェクトである。先ほど記載のインドネシアプロジェクトが1000MWx2であったのに比べてその規模の大きさがわかる。EPCあるいはFTKプロジェクトがうまくいくか行かないかは、もちろん契約者の責任であるが、一方お客側の責任も大きい。南アフリカのお客がこれだけ巨大なプロジェクトを運営する能力があったのか？きわめて疑問であろう。また、人種問題もまだ尾を引いている。受注した旧日立の海外子会社はドイツが本拠地、それに日本人が加わり、南アフリカ人とで本当に腹を割って進められたか疑問である。このPJは二つのサイトで建設を行っていたが、ピークでは各サイト一日一万人以上の労働者が働いている。もっともきちんと働いているのは1/3にも満たず、あとはブラブラしているのが多い。工事も終盤に近付くと、体制を縮小して労働者も解雇となる。従い、工程後期になると労働者は少しでも長く給料を貰いためか益々仕事に熱が入らない。そしてストライキが発生しサボタージュを行う。仕舞いには移動のバスを拳銃で脅したり、会社側の車を燃やしたり傍若無人を尽くす。労務交渉ではボブ・サップの様な現地人に囲まれ、日本人では成すすべもない。ドイツや日本の本社ではこのPJを受注したときはさぞかし「大型受注」で喜んだと思うが、このような厳しく危ない環境での現場並びに工程遅延等による大幅赤字の危険性をどの程度考えて受注したのだろうか？当時の管理職に聞いてみたい。

なお、日立製作所は火力発電を事業主体としているMHPSを三菱重工に譲渡したが、主要業務の石炭焚き発電所は地球温暖化問題で新設がなくなり事業の先が見えなくなった。このような事業環境の変化の下、日立製作所はIT事業に特化できることになり却って事業体制強靭化に繋がったのではないだろうか。皮肉なものである。